春節臨近，寧波博洋控股集團有限公司絲毫不見輕松氣氛。1月18日，當記者來到博洋的產品設計室時，看到設計師們正三五成群，熱火朝天地討論著他們設計的產品，“很多產品方案需要春節前確定好，春節后就要投入生產。”一位設計師告訴記者。

　　近兩年，國內不少家紡服裝企業受到市場波動影響，經營面臨困境，博洋卻逆勢上揚，產品銷量一路上漲。市場逆境中，博洋有何克難制勝的秘訣？

　　小團隊迸發大活力

　　博洋集團現有員工近6000名，涉足家紡、服裝兩大產業，年產值達到139億元。然而，當記者走進這樣一個大型企業的“生產車間”，卻不見機器轟鳴和工人忙碌，只見一臺臺電腦并排擺放在辦公桌上，電腦桌面上顯示著某款產品的商品頁面或設計圖紙，抑或是某一品牌的市場報告，“生產車間”的墻上掛著各種款式的服裝樣品，漫步其中，像是走進了一家服裝博物館。

　　當記者見到設計師何蝶梅時，她正認真地盯著電腦屏幕，對一條牛仔褲的樣圖做最后修改。當記者問她一年能設計出多少產品時，她打開了電腦中的一個文件夾，里面包含著她2016年設計的所有產品樣圖。“一共287款，我還不算最多的呢，好多同事效率比我更高。”何蝶梅說。

　　一年近300款產品設計，幾乎一天完成一款，博洋的設計師為什么有如此高的效率？何蝶梅說：“以前我也在其他企業做過設計，但是效率不高，很多設計要層層批準，流程復雜。這里工作的自由度很高，我有足夠的權限去按照自己的思路打造產品。”

　　高度的員工自由來源于哪里？博洋集團總裁辦副主任許淑敏說：“我們把自己定位成一個品牌零售商，每一個品牌團隊，無論是人員架構還是產品鏈條，從頭到尾都是完全獨立的，這樣每一個小品牌都能獲得足夠的空間，完全實現其品牌風格和基調，不會和博洋大品牌產生太多關聯。如果都變成博洋的一個系列，就難以擺脫大品牌的基因，束縛了品牌的創新。”

　　博洋服飾集團總經理應春光認為，隨著市場發展，銷售渠道越來越豐富，用戶需求逐步多樣化，“單一品類”“一款到底”的服裝經營模式已經不再適用，因此，博洋選擇了多品牌發展策略。

　　推行多品牌策略，博洋并非唯一。但是與其他企業以拓展市場空間為導向不同，博洋的多品牌策略則是圍繞人才建設而進行。

　　“招什么樣人，品牌團隊自己說了算。”“花多少錢，我們團隊自己定。”“是否推出這款產品，取決于我們團隊的討論結果。”在博洋，品牌團隊享有高度的自由和極大的運營權限。

　　為了最大限度放權，博洋將企業架構由事業部制改為公司制，集團領導層只負責做好后勤保障，對運營公司實行上不封頂下不保底的激勵機制，等品牌實現盈利后，給予管理者相應股份。品牌團隊有了較大的自主決策權，一大批充滿活力的新銳團隊成長起來。

　　當產品在面臨市場困境時，靈活的組織結構讓團隊能夠快速反應。博洋的德瑪納是一個主打歐美風的全品類女裝品牌，2013年，在國外品牌的沖擊下，德瑪納一度面臨生存危機。這時候，團隊迅速轉變思路，減少線下運營，發力線上運營，同時將產品聚焦于牛仔這一細分品類。第一年就止住了頹勢，第二年重新實現了盈利。

　　博洋的活力還源自團隊成員的年齡結構，其員工的平均年齡只有27歲。年輕員工熟悉互聯網時代的多樣化需求，并且很多人都是從基層干起來的，對市場變化和潮流趨勢有著敏銳的嗅覺，這也是博洋集團領導層敢于放權、愿意放權的重要原因。

　　用大數據挖掘新市場

　　高度自由，并不意味著品牌團隊可以隨意設計推出產品。團隊在決定是否推出某一產品前，都必須“數據先行”。

　　1月19日，記者在計劃部門辦公區遇到了產品分析師陳幼春，她正在研究一份市場報告，報告上記錄著某款春季服裝的詳細數據。例如，同款產品一年來的消費量是多少？每個價位的產品占據多大的市場？流行長款還是短款？陳幼春說，這份報告將提供給設計部門，作為他們設計同類產品的重要依據。

　　在博洋，每個品牌團隊都有進行數據挖掘、分析消費者行為偏好的大數據部門。消費者的網購記錄，都成了博洋分析產品市場前景的數據。

　　許淑敏說：“中國市場足夠大，市場競爭也十分激烈。現在社會群體個性化極強，年齡相差5歲的社會群體，對于品味、時尚的理解都顯著不同，要尋找市場突破口，必須從細分市場切入，而大數據是精準把握細分市場的有效工具。”

　　陳幼春2004年加入博洋后，就一直做市場分析工作，對于大數據的應用所帶來的好處，她感觸很深：“早期我們做市場分析時，只能去商城里跑，或者收集自己品牌門店的信息，不但費時費力，結果也不夠全面。使用大數據后，我們足不出戶，就可以全面掌握某產品在全國市場的銷售情況，并且依托大數據推出的產品，市場契合度更高，更受消費者歡迎。”

　　果殼家居服是近年來博洋服飾中大數據應用的成功案例之一。2013年，博洋一位設計師提出了做家居服的構想。當時博洋以休閑服為主，隔行如隔山，對于家居服的市場需求并不了解。這時候，大數據成了幫助設計師的重要工具。果殼家居服團隊發現，20歲到35歲的年輕人開始有了自己的時尚追求，又有了對于家居穿衣舒適度的追求，并且開始有了自己的收入，獲得了一定的消費能力。因此，團隊決定做一個面向年輕人的時尚家居服品牌。產品團隊將果殼家居服的風格確定為偏日韓潮流風，價格定位也比市場已有家居服高出兩至三倍。如今，果殼以“能外穿的時尚家居服”的品牌形象贏得了消費者喜愛，年銷售額已達2億元。

　　專注塑造百年品牌

　　小團隊的組織機制創新提升了企業的創造力，大數據的市場探索創新提升了企業的市場挖掘能力，而博洋對于家紡服裝兩大產業的專注，則成為企業兩大創新的有力基礎。

　　家紡服裝市場競爭日益激烈，產品利潤空間并不高。面對市場上其他高利潤行業，很多企業調轉船頭，投身其中，博洋卻不為所動，一直專注于家紡和服裝兩大產業。在博洋董事長戎巨川看來，只有保持專注，做好自己擅長的產品，才能打造百年品牌。

　　生產部的陳梅娟一年前跳槽來到博洋，吸引她的正是博洋的產品專注度，“我特別喜歡服裝產品，就想找一個專注做好服裝的企業”。

　　為了把業務做好做精，博洋還砍掉原有的生產加工業務，把生產環節外包給更擅長的企業，把精力專注于產品品牌設計和市場營銷。

　　但是生產環節外包并未削弱博洋的產品供應能力。在博洋的供應鏈當中，按照配合度的不同，一共有四級供應商，一級供應商對博洋的配合度最高，甚至可能只為博洋一家企業提供生產加工。二級供應商則以生產加工博洋的產品為主，同時也會兼顧一些其他業務，三級四級按此類推，配合度遞減。供應商的四級組成結構，既全面又靈活，保證了博洋穩定的產品供應，有效提升了其應對市場波動的能力。

　　家紡服裝市場分工精細，產品鏈條上任何一家企業產生波動，都可能影響到鏈條上的其他企業。博洋如何與供應商有效配合，共同應對市場風險？許淑敏說：“以原材料價格的市場波動為例，當原材料價格下降，我們會和供應商一起做原材料儲備。比如去年鵝絨價格較低，我們就儲備了一些，這樣鵝絨價格上漲時，就不會出現被迫漲價而影響銷售的情況。”而當供應商企業生產、經營出現困難時，依據不同的合作程度，博洋則會給予其設備升級、技術改造等幫助。

　　“家紡集團、服飾集團主力品牌實現兩位數以上的增幅，唐獅線上業務增幅翻倍，第二梯隊新興品牌如果殼、德瑪納實現100%以上的增長。家紡集團實現店鋪規模和零售的大幅增長，線下涌現出多個千萬級的店鋪。”走完2016年，博洋交出了這樣一份成績單，這是對博洋專注做好家紡服裝產品的最好回報。（經濟日報·中國經濟網記者 袁 勇）

    找準定位求突破

　　市場逆境中，博洋成績斐然，小團隊、大數據和專注力成為他們的法寶。但是在記者看來，博洋的發展策略建立在對市場和自身都有著清晰認識基礎上。采訪中，博洋總裁辦副主任許淑敏的一句話讓記者印象深刻：市場足夠大，蛋糕足夠多，關鍵是怎么挖掘，要明白自己有什么，缺什么。

　　隨著企業的發展壯大，往往會出現執行效率低的情形。而在服裝這種講求時尚的行業，管理層也許并不比基層的年輕員工更加了解市場需求的變化。博洋的組織架構，則讓這些問題得到了化解。小團隊獲得了高度的自由，釋放了活力，大膽地在市場中前行。而集團則成為小團隊的有力后盾，做好后勤保障，各展所長，企業的資源得到了完美配置，創造力持續提升，新產品不斷推出。

　　大數據的應用并不新鮮，但如何用好是一門學問。博洋對于大數據的應用依然離不開專業人員積累的產品經驗。擁抱技術，而又不濫用技術，是正確使用之道。博洋對于家紡和服裝產品的專注度很高，當很多企業開始不斷拓展自己的商業鏈條，蜂擁至高利潤行業或者試圖打造大而全的產品門類時，博洋卻反其道而行之，為何？許淑敏的看法是：“市場競爭已經十分激烈，在各類產品中爭奪大份額并不現實，腳踏實地，打磨好自己擅長的產品，才能打造精品，從細分市場入手找到切入口，慢慢尋求突破。”

　　清醒認識市場，清醒認識自我，正是博洋在市場逆境中克難制勝的基礎。（原文來源：經濟日報 作者：袁 勇）