圖為吉林石化污水處理廠裝置。

　　（資料圖片）

　　近年來，吉林石化緊緊圍繞生產(chǎn)經(jīng)營管理和轉型發(fā)展關鍵環(huán)節(jié)，大力推動內(nèi)部擴大經(jīng)營自主權改革試點，不斷深化薪酬分配機制改革，發(fā)展質量和效益水平持續(xù)攀升

　　中國石油吉林石化公司的前身是吉林化學工業(yè)公司（簡稱“吉化”），是國家“一五”期間興建的以“三大化”為標志的全國第一個大型化學工業(yè)基地。作為當年化工戰(zhàn)線的一面旗幟，近年來，吉化因體制機制劣勢，加之行業(yè)周期波動影響，陷入發(fā)展低谷。

　　難道老典型就不能保持新成色？吉化人不信邪。

　　“隨著能源改革方案和政策措施的出臺，煉化領域的市場競爭將越來越激烈，深化改革勢在必行。”中國石油吉林石化公司總經(jīng)理孫樹禎表示。

　　近年來，吉化緊緊圍繞生產(chǎn)經(jīng)營管理和轉型發(fā)展的關鍵環(huán)節(jié)，邁開步子趟路子，大力推動內(nèi)部擴大經(jīng)營自主權改革試點，不斷深化薪酬分配機制改革，積極轉變生產(chǎn)經(jīng)營機制和企業(yè)發(fā)展方式……隨著一系列改革措施的落實，吉化發(fā)展質量和效益水平持續(xù)攀升。今年前7個月，吉化煉化主業(yè)實現(xiàn)盈利22.6億元，創(chuàng)歷史最好水平。

　　明確改革路線圖

　　“企業(yè)不消滅虧損，虧損就消滅企業(yè)。”記者曾多次到吉化采訪，每次都能聽到這樣一句話。這也是吉化的策略，他們要用這個市場基本法則不斷強化大家的危機意識，讓全體員工為企業(yè)發(fā)展建言獻策、貢獻力量。

　　既然要改革，走什么樣的路徑，達到什么樣的目標，必須要首先明確。以問題為導向，吉化經(jīng)過兩個月的調查研討，查擺出“整體經(jīng)濟總量小、產(chǎn)業(yè)結構不合理、裝置創(chuàng)效能力差、生產(chǎn)固定費用高、企業(yè)負擔重”5個問題，并將“思想觀念老化、經(jīng)營管理機制不活、市場化運行程度不高、員工積極性和創(chuàng)造性不強”確定為改革切入點。

　　在此基礎上，吉化對癥下藥，明確了“市場化運行、精細化管理、差別化分配、內(nèi)涵式發(fā)展”的改革主攻方向，轉變生產(chǎn)經(jīng)營機制，提升市場化運行水平；轉變薪酬分配模式，提高隊伍執(zhí)行力和創(chuàng)造力；轉變企業(yè)發(fā)展方式，結合供給側結構性改革要求，加快煉化主業(yè)轉型升級。一條深化改革的總體路線圖由此確立起來。

　　打開改革突破口

　　試點是改革的重要任務，也是改革的重要方法。吉化意識到，必須抓緊中國石油擴大經(jīng)營自主權和礦區(qū)服務業(yè)務改革試點的契機，把市場化運行、精細化管理、差別化分配、內(nèi)涵式發(fā)展作為主攻方向，將頂層設計與基層實踐有機結合起來，主動作為，釋放活力。

　　作為集團公司改革試點單位，吉化把擴大經(jīng)營自主權試點作為改革的突破口之一，利用總部的支持政策和下放的權力，立足自身實際，積極探索，大膽實踐，先后組織了3批、9家單位開展試點。

　　“試點能否突破慣性，打開桎梏，直接關系到改革成敗。為此，我們以檢測中心為獨立法人單位試點，實行自主經(jīng)營管理模式，推進‘工效卡’市場化薪酬分配制度改革；以精細化學品廠為生產(chǎn)單位試點，實行‘產(chǎn)銷結合’的市場運作機制，創(chuàng)新經(jīng)營管理模式；以職工醫(yī)院為服務單位試點，探索商業(yè)化運作、市場化經(jīng)營方式。”吉化法律事務與企管處處長聶金泉介紹說，為確保試點工作的順利推行，吉化在努力做到“權力松綁”的同時，還建立起行之有效的監(jiān)督約束機制。

　　在化工產(chǎn)能過剩的大環(huán)境下，吉化實施以需定產(chǎn)，從過去的“生產(chǎn)啥就賣啥”轉變?yōu)椤笆袌鲂枰�啥就生產(chǎn)啥”。圍繞ABS、聚乙烯、乙丙橡膠等企業(yè)主導創(chuàng)效產(chǎn)品，吉化積極展開產(chǎn)銷研一體化攻關，滿足客戶差別化需求。其中，ABS產(chǎn)品質量達到國內(nèi)一流，產(chǎn)銷量突破60萬噸，產(chǎn)品供不應求；聚乙烯管材料產(chǎn)品質量達到國際先進水平，產(chǎn)銷率達100%。

　　種好改革“試驗田”

　　在改革過程中，吉化始終注重把握先行先試與整體推進的關系，及時總結試點經(jīng)驗，不斷將改革推向縱深，努力種好改革“試驗田”。

　　比如，吉化不斷深化薪酬分配改革，最大限度發(fā)揮激勵作用，使人力資源向生產(chǎn)一線流動。

　　“結合企業(yè)實際，我們建立起以效益獎、增效獎、安全獎為核心，以專項獎、兌現(xiàn)獎、總經(jīng)理嘉獎為重點的‘3+3’獎勵分配體系，讓獎金向貢獻大的生產(chǎn)單位、生產(chǎn)一線和關鍵崗位傾斜。”吉化人事處薪酬管理人員張靜告訴記者，“公司重點創(chuàng)效單位和后勤服務單位獎金差額一直保持在2.5倍以上，先后有近400名員工主動申請到一線工作。”

　　“我們聚焦市場，構建起計劃平衡會、生產(chǎn)經(jīng)營分析會、經(jīng)濟活動分析會、業(yè)績考核會‘四會’閉環(huán)工作機制，使生產(chǎn)調整與市場變化同步、生產(chǎn)量與銷售量匹配、收入與貢獻相當；強化周測算、月分析以及指標、對標、專題‘三個分析’，在供應、生產(chǎn)、銷售全過程中推進開源節(jié)流降本增效。”吉化財務處處長劉宏歧說，2016年，根據(jù)化工市場變化，吉化組織完成15萬噸乙烯裝置的檢修復工工作，帶動下游裝置增產(chǎn)增效，大大提高了化工業(yè)務創(chuàng)效能力。今年上半年，煉化主導產(chǎn)品邊際貢獻超過50億元。

　　按照“改造存量、做優(yōu)增量、提高質量”的原則，吉化大力推進煉化一體化改革，完善產(chǎn)銷研一體化攻關模式，以高標準、高品質不斷提升市場占有率。經(jīng)過一系列改革，今年上半年，僅ABS產(chǎn)品一項的產(chǎn)銷量就超過30萬噸，實現(xiàn)利潤12.7億元。

　　“改革就是一個試錯的過程，只有不斷嘗試，種好改革‘試驗田’，才能為集團公司建設世界一流綜合性國際能源公司趟出基層改革的新路子。”中石油吉林石化黨委書記邱克說。（經(jīng)濟日報·中國經(jīng)濟網(wǎng)記者 李己平 通訊員 周 偉）