圖為中糧米業（大連）公司大米生產線。　新華社記者　王建華攝

中糧屯河是世界上最大的番茄原料醬生產商和中國最大的番茄制品、杏醬和甜菜糖生產商。

　　閱讀提示：2009年，中糧集團高調推出“全產業鏈糧油食品企業”的戰略。自此，這家向來以農產品和食品進出口貿易為核心業務的大型貿易企業，開始向農產品領域的源頭和終端兩頭進軍，并以此構筑起一條從種植養殖到加工、物流再到貿易、研發直至銷售的完整產業鏈條。“全產業鏈”的推出，標志著中糧繼成功上市后的再一次轉型。那么，這一次轉型對中糧意味著什么？“全產業鏈”能提升中糧的核心競爭力嗎？

　　11月12日，一個瑞雪初歇的下午，中糧集團董事長寧高寧接受了本報記者采訪，就中糧集團2009年提出的“全產業鏈”模式進行了闡釋。

　　為什么做“全產業鏈”？

　　“有人說好產品是研發來的，也有人說是通過提高成本來的。現在，我們希望通過產業鏈做出好產品來。”

　　在農產品加工領域，“產業鏈”并不是個新詞，幾乎所有具備一定規模的農產品加工企業都在打造各自的產業鏈。但對于中糧，全產業鏈不僅是一種發展方式，更是一個堅定的戰略方向。它意味著從貿易起家、在整合龐大多元化業務過程中不斷轉型的中糧終于進入一個相對不需要“總在轉型的階段”。

　　記者：“產業鏈”是如何出現在中糧的發展構想中的？靈感來自哪里？

　　寧高寧：這個問題其實一直在琢磨，打個比方說，如果一個房間很不錯，但是里面的沙發、燈都非常亂，重新擺一下，可能就舒服得多。這就是中糧面對的問題，那么能不能把中糧現在的資產理清得更加整齊？去年底的一天下午，我正在家里，寫了“產業鏈”3個字，一下就茅塞頓開了。

　　食品行業比較適合做產業鏈，而且食品行業做產業鏈全都是形成一個一個產業。做下游，做品牌，做消費品，失敗的人也很多。但是成功以后，穩定性和增長性很好。我基本斷定，中糧有這個能力從上下游來做。為什么？因為別人很難做出來。

　　我們過去的經驗從商業模式到資本市場，全在上游。雖然上游本身也有很多機會，但是要成為一個百年老店，做出價值來，就要把研發和品牌做好。上游把它變成一個供應鏈去支持下游，上游是優勢，而不是一個弱項。這樣就使公司在產業鏈上整體化了，過去好多公司都比較獨立，現在就進入一個完整的鏈條了。上下游之間有了支持，內部的協同性就大大增加。

　　更重要的是，做產業鏈能給公司帶來成長。企業沒有成長是不行的，但對中糧，僅有國內貿易市場或出口市場是不夠的。

　　記者：“全產業鏈”與中糧一直在做的轉型有什么樣的關系？

　　寧高寧：中糧的轉型分兩個階段。第一個階段是從一個糧食貿易企業轉向實業企業。從體制上看，有一個從純國有企業轉變為股權多樣化企業的過程。中糧最初想理清內部的管理問題，包括解決多元化問題，包括團隊提升的過程等等。從今天來看，第一步轉型是成功的，企業生存下來了，而且得到了一定發展。

　　那么現在，中糧再提轉型，提全產業鏈，是希望中糧進入到以后不太需要轉型的一個階段。對于產業鏈本身，相對來講，我們過去主要在上游，在大宗商品類，這在我們業務中占比較大的比例。現在我們要利用過去已有的優勢延伸到下游，能夠控制全產業鏈從原料一直延續到終端食品，也就是“從田間到餐桌”的整個過程。

　　中糧目前的布局就是在往這個方向走。比如我們現在做番茄產業鏈，從用戶的角度，對上游是一個促進。從加工環節來看，既可保證安全，還可提高效率，同時能把成本降下來，更能把東西做好。我們希望通過全產業鏈能真正做出好產品，形成品牌。這樣上下游能夠互相促進升級，從而營造健康、綠色、可持續的產業發展。

　　我認為，第二個階段是第一階段的提升。是否停留在大宗商品本身，我們內部研討了很長時間，大家覺得中糧應該最終做到消費品。這是結合中國消費市場的現狀來考慮的。

　　如果這個轉型順利完成，中糧就變成了一個綜合的、有產業鏈來支持的食品企業。有上游的，有糧油，有養殖，有飼料類、非糧類的農產品，像蔬菜瓜果等。最后通過產業鏈，使加工有效益、養殖過程有效益，產品生產過程中質量也能很好控制，還有研發和創新。但這個過程中糧剛剛開始。

　　靠什么做“全產業鏈”？

　　“收購是為了配合產業鏈的有意為之。這個過程不能強求。”

　　在“全產業鏈”戰略指引下，中糧開始了實踐。除了在寧夏打造番茄種植基地、40億元打造天津糧油綜合基地等步驟，中糧最引入矚目的動作是并購。無論是靠入主五谷道場直接進入方便面市場還是控股已經形成完整產業鏈的蒙牛進入競爭激烈的乳品市場，并購成為中糧近期的醒目動作。

　　記者：中糧有什么樣的能力打造“全產業鏈”？

　　寧高寧：當提出“全產業鏈”時，大家的一個主要擔心就是中糧有沒有這個能力。主要擔心在幾個地方：一是中糧整個隊伍是以做貿易、做大宗商品為主的。二是中糧自身對消費者的理解，對普通消費者消費習慣的理解有差距。

　　我們采取的辦法是把最優秀的人放到最難干的崗位上去。我們發現中糧過去積累的人才是一大優勢，很多人都是某一大宗商品的專家，對期貨、對國際上大客戶需求非常敏感，同時對消費者的需求也很敏感。過去做國際商品貿易的嚴格過程對他們是一個很大的優勢，具有國際視野，起點比較高。他們了解國際市場和消費習慣，包括對產品本身的屬性、口感、外觀等，對產品、產地的選擇，質量的要求非常嚴格。當然，我們的領軍人才一方面自己培養，另一方面也需要向市場開放來引進。

　　記者：還有哪些困難？

　　寧高寧：產業鏈包括好多技術性問題，上下匹配的問題，出口的問題等。如玉米，只做買賣的話，就這么點事；只加工的話，可以做酒精或者淀粉，加工比較簡單，做完然后賣掉，當然淀粉還可以繼續做。但做產業鏈是一個過程，哪一個環節怎么做，哪些比例在中間就要賣掉，貿易、加工該怎么做，加工往下游要走多遠，等等。這就比較復雜了，需要從組織架構上進行調整，要適合中糧的產業鏈，要有一個未來的商業模式，這就可能要磨合一段時間。我們相信這是一個不斷提高能力的過程。

　　記者：在全產業鏈上，哪個環節的利潤更高一些？

　　寧高寧：我們認為，不應該只追求鏈上某個點的利潤，應該追求全鏈，這才是穩定的，真正具有競爭力的。

　　記者：并購是不是中糧打造“全產業鏈”的主要方式？

　　寧高寧：收購是為了配合產業鏈的有意為之，無關的我們不會去做。比如收購蒙牛，我們兩家原來就有業務往來。用中糧的飼料養牛，用中糧的油脂、糖做冰淇淋。并購是強調合作，使品牌和渠道互相呼應，對雙方都能產生很好的作用。當然也不能強求。并購要看產業，也要看成本。

　　中糧目前很容易形成一個強勢的并購過程，別人一聽你是大企業，就要你來買它。我覺得并購是互相合作的過程，否則看似強勢并購，實際上是弱勢并購。因為并購完了，你在專業能力上卻可能是弱勢，在管理、產業上別人是強勢。不能因為有了錢就并購，并購壞了可就沒錢了。所以，我們選擇的標準是看戰略布局，行業地位是第一的，當然也有價格問題，價格不能太高。

　　“全產業鏈”的未來會怎樣？

　　“‘全產業鏈’戰略應該使產業鏈更穩定，使企業獲得穩定的增長。”

　　對中糧來講，全產業鏈剛剛開始。它是在我國城鄉居民食品消費升級、農產品產業升級、食品安全形勢嚴峻的大背景下應運而生的產物，是一種創新的商業模式，也是一種可持續發展的商業模式。

　　記者：能不能再把“全產業鏈”的“全”闡述一下？是對產業鏈含義本身的加強，還是跟食品相關的，我都拿過來，將來這個餐桌全是我中糧的？

　　寧高寧：應該說這是中糧的一個理想。我希望中糧在幾大品類（酒、肉、面、油、米、飲料）中，能夠逐步讓消費者每天感受到。“全”實際上是產業鏈的長度，指對鏈的控制程度。產業鏈本身不能理解成什么都做，但做了就必須能控制，控制不了就不叫產業鏈，而且必須在自己控制之下。這是個實事求是的過程。

　　記者：請描述一下“全產業鏈”戰略和打造中糧核心競爭力之間的關系。

　　寧高寧：實際上打造“全產業鏈”的目的就是打造核心競爭力。企業要發展，要么就不斷創新，要么是價格有優勢，要么就集中做專業的東西。我認為“全產業鏈”戰略應該是使產業鏈更穩定，利潤更穩定。農產品從原材料到餐桌，中間有許多個價值鏈，我希望公司獲得比較穩定的增長。這樣效率才會提高，交易成本才會降低。

　　另外，規模也會帶來競爭力。規模大了，競爭力會增強。如果中糧自身把全產業鏈從頭到尾做起來了，這個競爭力是不可復制的，當然這很難。

　　記者：中糧與華潤相比，現有的板塊和業務還是比較多，您怎么看這個問題？

　　寧高寧：對業務多元化每個人的理解不同。比如我認為業務多元化就成就了華潤集團。“食品”本身是很誘人的兩個字，它很大，有很多種類。中糧真正做的就兩件。一是農產品和食品，當然這很大；二是地產和酒店，未來將控制在30％以內的比例。我們致力于打造全產業鏈的糧油食品企業、全服務鏈的城市綜合體，中糧未來將越來越專業化。 

（責任編輯：朱津津）